Yritysten siilot syntyvät, kun asiantuntijat ja erikoisosaajat kootaan tiimiksi ratkaisemaan ongelmaa tai haastetta, jossa he ovat hyviä. Vaikka yrityksen prosessit näennäisesti tukevat yhteistyötä sisäisten yksiköiden ja tiimien kanssa, todellisuus on monesti toinen. Yhtenä siilojen suurimpana ylläpitäjänä on budjetointi ja väärin asetetut insentiivit.
Perinteisessä budjetointiprosessissa keskitytään siihen, minkä verran yrityksen henkilöstö saa rahaa käytettäväkseen saavuttaakseen heille asetetut tavoitteet, eikä siihen, mitä yrityksessä oikeasti tarvittaisiin strategian saavuttamiseksi. Tällainen budjetointi johtaa helposti “määrärahoihin”, joista pidetään kiinni, jolloin budjetit itse asiassa pitävät yllä kustannusrakenteita ennemmin kuin vähentävät niitä. Hyvin usein tällaisen budjetin lähtökohtana on “edellisvuosi plus tai miinus x prosenttia”. Oletko koskaan kuullut kenenkään sanovan, että tälle vuodelle saadut määrärahat on käytettävä, jotta seuraavan vuoden budjetti ei jäisi pienemmäksi?
Budjetointi on johtamisen työkalu. Yrityksen sisäiset siilot: yksiköt, tiimit ja osastot, kilpailevat asemastaan. Mitä enemmän rahaa siilo saa, sitä tärkeämpänä yrityksen johto siiloa pitää. Samalla tämä on (piilo)viesti henkilöstölle, vaikka moni yritysjohtaja ei sitä viestinnäksi tunnistakaan.
Tämä johtaa aikansa eläneen johtamisjärjestelmän ylläpitämiseen ja saattaa jopa toimia esteenä tarvittaville muutoksille tai suotuisalle kehitykselle. Resursseja, eli rahoja ja henkilöstöä ei käytetä järkevästi. Pahimmillaan asiantunteva ja osaava henkilöstö jopa turhautuu “budjetin suorittamiseen”.
Siilobudjetoinnin sijaan yrityksen johdon tulisi miettiä, miten strategia/kasvu saavutetaan käytettävissä olevilla varoilla. Liiallinen siilobudjettiin tuijottaminen vie fokuksen oikeilta “ongelmilta” eli asiakkaan tarpeiden täyttämiseltä ja kilpailijaseurannalta. Oletko koskaan ollut palaverissa, jossa katsellaan kahta kuvaajaa: tämän vuoden budjetoitua liikevaihtoa ja liikevaihdon toteutumista sekä tuloskehitystä? Päälle päin saattaa näyttää hyvältä: markkinointitoimenpiteet on kalenterissa ja toteutettu ajallaan ja kuukausimyynti rullaa “budjetoidusti”. Kasvu tai menestys mitataan kuitenkin euroina. Kun vähemmällä saa enemmän, tapahtuu kasvua (tai toiminnan tehostumista) .
Eräs rakennusliike päätti kokeilla digimainontaa. Tulokset olivat niin hyviä, että markkinoinnin koko vuodelle asetetut tavoitteet saavutettiin kolmessa kuukaudessa. Koska yrityksen markkinointi ohjasi tehokkaasti liidejä ammattitaitoiselle myyntitiimille, yritys teki ennätysmäisen tuloksen myös myynnissä. Kuinka kävi sitten budjetin? Digimainontaan ei laitettu enempää rahaa, koska markkinoinnin budjetissa oli kokeiluun varattu vain 34 000€. Niinpä yritys tyytyi vähempään määrän kaupoissa, jotta markkinoinnin kokonaisbudjetti varmistettiin määrärahana myös seuraavalle vuodelle. Valitettavasti tämä tarina on totta.
Erään suuren suomalaisen yrityksen verkkosivujen ostoputkessa on ongelma. Sekä markkinointi- että kehitystiimi ovat tietoisia ongelmasta. Kehityksen määrärahat on kuitenkin jo korvamerkattu muuhun. Markkinoinnissa budjettia olisi vielä käyttämättä, koska vähemmällä rahalla on onnistuttu saamaan enemmän tuloksia, mutta markkinointi ei saa “lainata” rahaa kehitykseen. Niinpä markkinointi ohjaa yrityksen verkkosivuille kävijöitä, jotka eivät konvertoidu asiakkaiksi, vaan jättävät turhautunutta palautetta ostoputken ongelmasta. Koska markkinointi kuitenkin toimii, vähän liiankin hyvin, sitä jatketaan, sillä yrityksen johto seuraa markkinoinnin onnistumista liidien määrällä. Mikä olisi yrityksen etu tässä kohtaa? Tekeekö yritys itse asiassa enemmän vahinkoa itselleen ja brändilleen jatkamalla tällaista toimintaa? Todennäköisesti. Tämäkin tarina, on tosi.
Voittavat yritykset ovat niitä, jotka pystyvät muuttamaan toimintaansa. Mitä kävisi, jos edellä mainittujen esimerkkien siilojen budjetti olisi yhteinen ja tavoitteena olisi luoda erinomainen asiakaskokemus? Mittaamalla asiakaskokemusta siilot työskentelisivät samaa maalia kohti. Kun siilojen tavoitteet eivät ole keskenään ristiriidassa, tavoitteen yksinkertaisuus ja läpinäkyvyys auttaisi koko organisaatiota tavoitteen saavuttamisessa. (Kyllä, haiskahtaa vahvasti OKR:ltä 🙂 )
Nykyajan jatkuvasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä menestyäkseen yrityksen on oltava innovatiivinen, responsiivinen ja ennen kaikkea nopea. Olisi mielenkiintoista tietää, mikä osa yrityksistä “toteutti budjettinsa” tai “pääsi budjettiinsa” viime vuonna, jos budjettiin pääsemistä voidaan ylipäätään pitää ihanteellisena.
Uskalletaanko budjettia kuitenkaan tarkastella kasvun ehdoilla? Mitä yritys oikeasti tarvitsee kasvaakseen tai toteuttaakseen strategiansa? Millaisen (kasvu)potentiaalin sinä, yritysjohtaja, jätät tänään käyttämättä?