Tähän aikaan vuodesta toiset johtoryhmät jo viimeistelevät ja toiset vasta ”lämmittelevät” budjettiaan. Harmittavan moni yritys lähtee budjetoimaan edellisvuoden pohjalta, koska uskotaan, että paras ennuste tulevan vuoden budjetista on mennyt vuosi. Budjetti tavallaan ”ankkuroidaan” viime vuoteen.
Tämä toimintamalli on monissa yrityksissä niin syvään juurtunut, että työntekijät joutuvat todella tekemään töitä, jotta eivät tule yli- tai alisuorittaneeksi budjettia. Tällainen budjetin asetanta ei rohkaise parantamaan suoritusta ja saattaa jopa toimia kasvun esteenä.
Toinen harmituksen aihe budjetoinnissa on sen irrallisuus strategiaan. Kumman pitäisi tulla ensin: strategian vai budjetin?
Case: Ensin budjetti, sitten strategia
Yrityksen toimintaa suunnitellaan budjetin kautta. Usein tällainen budjetti saa alkunsa, kun yrityksellä on kannattavuushaasteita tai kun pohjana käytetään edellisvuotta. Talouspäällikön Excel näyttää, että tuottoa ja myyntiä täytyy saada X määrää lisää seuraavan vuoden aikana. Tämä ohjaa katetuoton tarkasteluun: paljonko tarvitaan lisää katetuottoa, jotta toiminta on kannattavaa? Paljonko se tarkoittaa liikevaihtoa? Paljonko se tarkoittaa lisää myyntiä? Paljonko se tarkoittaa kustannusten karsimista?
Kun Excel on saatu valmiiksi, aloitetaan strategian rakentaminen (Excelin pohjalta). Tässä on tavoitteemme, olkaat hyvät. Kuinka tämä saavutetaan käytännössä? Mitä toimenpiteitä tulee tehdä, jotta Excelin numerot tapahtuvat?
Tuliko siitä strategiasta sitten ”kasvamme kannattavasti” -strategia? Oliko tämä yllätys? Onko tämä edes strategia?
Case: Ensin strategia, sitten budjetti
Kun lähdetään tekemään budjettia strategia edellä, mietitään, mitä strategian toteuttaminen edellyttää. Edellytykset muotoutuvat tavoitteiksi ja tavoitteet numeeriseen muotoon.
Strategian toteuttaminen epäonnistuu, jos tarvittavia resursseja ei ole budjetoitu. Jotta strategia, tavoitteet ja suunnitelmat, voisivat ohjata toimintaa, ne tulee liittää budjettiin. Budjetoinnin tulee olla osa strategista suunnitteluprosessia, jonka tulisi edeltää vuosittaista budjetointisykliä.
Strategian tulee toki olla realistinen. Kannattavuusongelmissa tarpovan yrityksen on vaikea lähteä toteuttamaan 35% markkinaosuuden kasvattamista ilman (lisä)rahoitusta. Strategia ensin -lähestymisessä lähdetään kuitenkin liikkeelle tahtotilasta ja konkretiasta. Mitä pitäisi tapahtua, jotta strategia toteutuisi? Millaista osaamista, millaisia työkaluja? Millaisia tuotteita tai palveluita? Millaisia asiakkaita ja markkinoita? Millaisia kumppaneita?
Osaaminen yksistään on jo iso osa-alue. Aikooko yritys kouluttaa omaa henkilöstöään, rekrytoida uutta, vuokrata henkilöstöä vai kumppanoitua, saavuttaakseen strategiassa tavoitellun osaamisen?
Mitä halutaan?
Jos haetaan muutosta, yleensä reipasta kasvua, budjetoinnin ”pohjaluvut” tulee asettaa hyvin aikaisessa vaiheessa. Jos lähdetään liikkeelle siitä, että kuinka paljon lisätään tai vähennetään tämän vuoden budjettia, saadaan aikaan hyvin pieni muutos, ylös- tai alaspäin. Valinta riippuu siitä, mitä tavoitellaan.
Käytetään jälleen esimerkkinä osaamista. Budjetti ensin -mallissa ei välttämättä hahmoteta, mitä osaamista nykyinen markkinatilanne edellyttäisi, koska strategia tulee vasta budjetin jälkeen. ”Meillä on nyt tällaisia työntekijöitä, ne osaavat tehdä tällaisia asioita” ja ”Olemme varanneet asiaan X näin ja näin monta euroa”. Toiminta jatkuu hyvin samanlaisena kuin edellisenäkin vuonna, sillä henkilöstön nykyinen osaaminen ohjaa budjetin lukujen ”toteuttamista”.
Strategia ensin -mallissa strategia on avainasemassa ja ohjaa yrityksen toimintaa. ”Rekrytoimme kaksi uutta tekijää osastolle X ja kumppanoidumme yrityksen Y kanssa saavuttaaksemme strategiassa mainitun tavoitteen Z”.
Kummallakin menetelmällä on mahdollisuus saavuttaa kasvua. Iso ero on kuitenkin siinä, millainen kasvukäyrästä tulee.